Por que a maioria das empresas familiares não chega à terceira geração?

Porque a empresa cresce e a estrutura de decisão não acompanha. Estudos internacionais sobre empresas familiares repetem, há décadas, uma proporção parecida: cerca de um terço chega à segunda geração e pouco mais de um décimo chega à terceira. A causa raiz, na maior parte dos casos analisados, não é queda de faturamento nem mudança de mercado. É a ausência de regras claras sobre como a família decide, como entra, como sai e como se sucede no comando.

Enquanto o fundador está presente, a ausência de regras raramente aparece como problema. Ele resolve os conflitos por autoridade pessoal, define investimentos por intuição acumulada e distribui responsabilidades por confiança. Essa dinâmica muda de forma abrupta quando ele se afasta. O que era centralizado em uma pessoa precisa, de um dia para o outro, ser exercido por um grupo que nunca combinou como decidir junto.

O que a segunda geração enfrenta que a primeira não enfrentou?

Enfrenta a necessidade de decidir em conjunto sem ter aprendido a fazer isso.

A primeira geração decide sozinha ou entre poucos. A segunda decide entre irmãos, com histórias diferentes, cônjuges com opiniões próprias e níveis distintos de envolvimento no negócio. Um dirige a operação todos os dias, outro mora em outra cidade e recebe dividendos. Ambos têm o mesmo direito societário e expectativas completamente diferentes sobre reinvestir ou distribuir. Sem regra prévia, essa diferença legítima vira disputa.

O caso Gucci ilustra o quê, exatamente?

Ilustra como um conflito familiar pode custar o controle de uma empresa saudável.

A empresa italiana foi fundada em Florença nos anos 1920 e cresceu como negócio familiar ao longo de três gerações. A partir dos anos 1980, disputas entre membros da família sobre participação, comando e rumo do negócio se tornaram públicas e judiciais. O desfecho é o dado mais instrutivo: em 1993, a última participação em poder da família foi vendida a um investidor externo. A marca sobreviveu e prosperou. A família deixou de ser dona dela.

Esse caso é emblemático, mas está longe de ser único. A lição transferível não é sobre luxo nem sobre a Itália. É sobre o que acontece quando a estrutura societária não define, com antecedência, como se resolve um impasse entre pessoas que também dividem o jantar de domingo.

Quais estruturas mudam esse desfecho?

Três, em geral, e elas funcionam melhor combinadas.

Acordo de sócios. Define entrada e saída de sócios, avaliação de quotas, o que acontece em caso de divórcio, morte ou desligamento, e como se resolve empate em deliberação. É o documento que impede que uma questão pessoal se transforme em paralisia societária.

Protocolo familiar. Trata do que a lei não trata: critérios para um herdeiro trabalhar na empresa, política de remuneração de familiares, forma de comunicação entre família e gestão, preparação da geração seguinte.

Conselho. Consultivo ou de administração, é o espaço em que decisões estratégicas são tomadas com método e registro, e não em conversas paralelas. Em famílias empresárias, ele costuma ser o instrumento que separa o papel de sócio do papel de parente.

Sucessão empresarial é a mesma coisa que herança?

Não, e confundir as duas coisas é uma das origens mais frequentes de conflito.

Herança é a transmissão da propriedade das quotas ou ações. Sucessão empresarial é a transferência do comando, ou seja, de quem dirige o negócio. São processos independentes. Todos os filhos podem herdar participação sem que todos tenham vocação, preparo ou desejo de gerir. Tratar propriedade e gestão como sinônimos leva a diretorias formadas por parentesco, e não por competência, o que costuma prejudicar tanto a empresa quanto a relação familiar.

Quando começar a estruturar?

Enquanto o fundador ainda está plenamente ativo, e não quando a saída dele já está no horizonte.

Estruturas de governança levam tempo para amadurecer. Um conselho que começa a funcionar seis meses antes de uma transição não teve tempo de construir método nem confiança. Além disso, o fundador presente é a única pessoa com autoridade natural para propor regras que limitam a própria discricionariedade. Depois, qualquer proposta nesse sentido tende a ser lida como movimento de um herdeiro contra os outros.

E se a família nunca teve conflito?

Essa é justamente a melhor condição para estruturar.

A confiança que existe hoje é o ativo que a governança protege. Estruturas criadas em ambiente de conflito são vistas como armas. Estruturas criadas em ambiente de harmonia são vistas como cuidado. A governança não substitui a confiança. Ela a complementa e a protege.

Perguntas frequentes

Empresa pequena precisa de governança?
Precisa, em escala compatível. Um acordo de sócios objetivo e uma rotina de reuniões registradas já resolvem boa parte dos impasses que costumam surgir na transição.

Genros e noras entram na sociedade?
Depende do regime de bens dos herdeiros e do que o acordo de sócios previr. É um dos pontos que mais gera surpresa quando não foi tratado antes.

A holding familiar resolve a sucessão da empresa?
Resolve a organização da propriedade. Não resolve, sozinha, quem vai comandar o negócio nem como a família decidirá em conjunto.

Um herdeiro pode ser excluído da empresa?
A saída de sócio segue as regras do contrato social, do acordo de sócios e da lei. Definir previamente critérios e forma de apuração de haveres evita que essa discussão chegue ao tribunal.

Empresas familiares raramente terminam por falta de negócio. Terminam por falta de acordo. Confiança é a base. Mas é a organização que garante que essa base se sustente ao longo das gerações.

Aqui no Pinheiro Lerner, orientamos famílias há mais de 20 anos a proteger o seu futuro com segurança e tranquilidade.

Fonte: Presidência da República, "Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976", publicada em 17 de dezembro de 1976. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l6404consol.htm